Das Manifesto

Gemeinsame Werte stellen die Basis der Zusammenarbeit in Organisationen dar. Sie stiften Sinn, erzeugen Motivation, langfristige Mitarbeiterbindung und hohe Kundenzufriedenheit. Gemeinsame Werte stärken so die Zugehörigkeit und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum großen Ganzen zu leisten. Sie sind also die Basis für eine Corporate Identity.

Aktuell gewinnen Werte wie Verantwortung gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Kunden zunehmend an Bedeutung. Experten sprechen immer häufiger von mündigen, selbstbewussten und anspruchsvollen Verbrauchern, die nicht mehr überall uneingeschränkt und sorglos einkaufen oder hedonistisch dem billigsten Produkt hinterherjagen. Sie informieren sich zunehmend kritischer über Herstellungsverfahren (z.B. Kinderarbeit, Massentierhaltung etc.), irrwitzige Transportwege in den Lieferketten, stellen hohe Ansprüche an den Service oder interessieren sich für die Unternehmenskultur. Gelebte Werte wie Vertrauen und Ehrlichkeit (siehe Dieselskandal in der Automobilindustrie), Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit und soziales Engagement um nur einige Beispiele zu nennen, schaffen mittlerweile Kundenwerte, die zu Kaufentscheidungen führen und den Markenwert stärken. Die Studie „Nachhaltigkeit 2016“ von absatzwirtschaft

(www.absatzwirtschaft.de)  und Defacto Research & Consulting legt bereits zum zweiten Mal nahe, dass Kunden künftig mehr unternehmerisches Verantwortungsbewusstsein einfordern und „als Ware auch mitkaufen wollen“. 5

Eine Werteorientierung, die vom Prinzip der Verantwortung und Nachhaltigkeit gegenüber allen natürlichen Ressourcen getragen wird, ist nicht nur Sinn stiftend für Mitarbeiter und Kunden, sondern sichert letztlich die Grundlage des Überlebens auch für nachkommende Generationen.

Wir sind davon überzeugt, dass die Verantwortungsübernahme für die eigene Arbeitsqualität, für die Prozesskette, in der man eingebettet ist, für die Teamziele und letztlich auch für die Unternehmensziele ein entscheidendes Mindset zur Gestaltung der Zukunft von Arbeitsformen in Organisationen ist. Für die Qualität ist nicht allein die Qualitätskontrolle, sondern jeder Einzelne verantwortlich. Für die Teamziele ist nicht allein die Führungskraft, sondern das gesamte Team mitverantwortlich. Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist nicht allein die Geschäftsführung, sondern sind alle beteiligten Führungskräfte mitverantwortlich. Geteilte Verantwortung führt demnach zu Verantwortungs-gemeinschaften, die das unternehmerische Gesamtziel im Auge behalten, statt Bereichsegoismen zu fördern.  Bei der Scherdel Gruppe im oberfränkischen Marktredwitz, einem familiengeführten Unternehmen mit rund 4500 MitarbeiterInnen an 29 Standorten, gilt schon im Unternehmensleitbild: „Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Unternehmer an seinem Arbeitsplatz.“ 6  Und Richard Straub, ehemaliger IBM Topmanager und Präsident der Peter Drucker Society, bezeichnet eine Reifung dieser selbstverantworteten Arbeitsformen als Übergang zur „unternehmerischen Gesellschaft.“7

Teams brauchen für ihre eigene Entwicklung die Stimulation aus angrenzenden Gemeinschaften und Themenbereichen – sonst schmoren sie nur im eigenen Saft. Bereichsübergreifende Interaktion und Kooperation stimuliert Netzwerkbildung, cross- funktionalen Austausch, den „Blick über Tellerränder“ und somit das Entstehen kollektiver Intelligenz. Diese sichert wiederum die Verbesserung der Anpassungs- und Lernleistungen im Kontext der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts.

In einer VUKA Welt gibt es nicht mehr nur ausschließlich linear kausale und einfache Ursache-Wirkungszusammenhänge, sondern immer mehr dynamische und komplexe Wechselwirkungsprozesse, die oft schwer zu erklären und noch schwerer zu kontrollieren sind. Unter Beidhändigkeit ist ein „Sowohl als auch Prinzip“ gemeint, dass sich sowohl auf stabilisierende, Effizienz sichernde und steuerbare Faktoren konzentriert, als auch neue Wege ausprobiert, die zunächst keine Garantie auf Effektivität und Wirtschaftlichkeit bedeuten. Doch gerade diese Experimentierfreudigkeit, Musterunterbrechung und Fehlerfreundlichkeit macht oft erst den Weg für wichtige Innovationen frei. Es geht also um das Steuern von

Stabilität und Effizienz, sowie das Fördern von Neuem, den Aufbruch ins Unbekannte und damit parallel eine Phase der partiellen Instabilität zu steuern.

„Leadership bedeutet, sich ins Unbekannte zu wagen.“ Stephen Hawking 8

Aufgrund der dynamischen Umwelt- und Marktbedingungen lassen sich viele Projekte und Planungen nicht mehr langfristig ausrichten, steuern oder genau vorhersehen. Um hier beweglich und flexibel auf unterschiedliche Bedingungen reagieren zu können, werden Planungs- und Projektfortschritte inzwischen viel kurzzyklischer (inkrementell) analysiert, bewertet und angepasst. Wie in der letzten Pandemiekrise (2020) ist manchmal sogar nur ein „Steuern auf Sicht“ möglich.  Kurzzyklische Iteration dient der flexiblen Reaktion auf sich verändernde Kundenwünsche oder anderer Einflüsse. Sie fördert die Reflektion, den Perspektivwechsel und damit eine schnelle Problemlösefähigkeit und Metakompetenz.

Bei all dieser dynamischen Entwicklung, bei all den Unwägbarkeiten und   Wechselwirkungsprozessen, bei all dem Wechsel zwischen Mikromanagement und Makromanagement in Organisationen darf der Fokus auf das aktuell Wesentliche nicht verloren gehen. Sonst droht Verzettelung, Stress, Überbeschleunigung oder im schlimmsten

Fall Burn Out. Der Fokus auf das Wesentliche ist wie ein Fels in der Brandung: er fördert sinnvolle Priorisierungen auf die wichtigsten operativen oder strategischen Aufgaben und findet immer das „rechte Maß“, statt sich in einem Meer von Erwartungen zu verlieren.