Umgang mit dem Wandel – eine Standortbestimmung und 6 Thesen

Eine Umfrage mit Führungskräften aus unterschiedlichen Organisationen verschiedenster Branchen zeigt in einer spannenden Momentaufnahme, wo die Organisationen und ihre jeweilige Führung stehen und geben damit wertvolle Erkenntnisse und Impulse.

Eigenes Bild

In den letzten Jahren haben dynamische Komplexitäten, mit denen Organisationen und Führungskräfte konfrontiert sind, drastisch zugenommen. Von außen durch Themen wie Digitalisierung, disruptive Geschäftsmodelle oder unsichere Marktbedingungen. Von innen durch die Bedürfnisse einer neuen Mitarbeitergeneration (Y und Z) oder den Bedarf an agilen und selbststeuernden Strukturen und Prozessen.
Für alle Organisationen besteht in diesem Umfeld eine ständig steigende Anforderung an die Veränderungs- und Wandelbereitschaft und -fähigkeit.

Eine stichprobenartige Umfrage mit Führungskräften 45 unterschiedlicher Organisationen (von 20 bis 6.000 Mitarbeitern) und verschiedenster Branchen (von Finanzdienstleistung bis Maschinenbau) hat diesen Kontext thematisiert. Die Ergebnisse zeigen konkrete Einschätzungen und Erfahrungen zum Umgang mit Wandel aus der betrieblichen Praxis, aus denen sich sechs Thesen zur weiterführenden Diskussion ableiten lassen.

These 1: „Beidhändigkeit“ ist wichtig: Verbesserung der
bestehenden Strukturen und Abläufe einerseits und
Innovationen andererseits

Die erste Frage bezieht sich darauf, „an welchen Themen die Organisation gerade arbeitet“. Hier sind Themen zur Auswahl als Checkliste vorgegeben und können ergänzt werden. Die meist genannten Themen („Top 5“) sind in der folgenden Grafik dargestellt (die Werte in den Säulen repräsentieren %-Werte).


Die Antworten bestätigen den doppelten Anpassungsdruck: „von außen“ durch die Markt-/Wettbewerbssituation oder die Digitalisierung und von „innen“ durch Effizienz- und Mitarbeiterthemen oder eine unklare Zukunftsstrategie.

Es zeigen sich daraus ergebend auch die Anforderungen in einerseits einer kontinuierlichen Verbesserung der bestehenden Strukturen und Abläufe (KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) mit  der Effizienzthematik und andererseits der Schaffung von Innovationen für sich ändernde Markt-/Wettbewerbssituationen und die Zukunftsstrategie („Beidhändigkeit“).

Das man an genau diesen ausgewählten Top-Themen „dran ist“, lässt als erweiterte These ableiten, dass bei den Organisationen noch in gewissem Grad Unsicherheit und Verbesserungspotenziale bestehen.

These 2: Eine starke Betroffenheit und Sensibilität bezüglich des
Themas Wandel ist vorhanden

Bei der Frage: „Wie schätzen Sie den Wandel in Ihrer Branche / in Ihrem Gewerbe grundsätzlich ein?“ antworten nur 2 %: „Wir sind davon nicht betroffen“ bzw. 22 %: „Wir werden in Zukunft davon teilweise betroffen sein.“ 92 % bejahen die Antworten „Wir sind bereits jetzt davon betroffen“ (67 %) und „Wir werden in Zukunft stark davon betroffen sein“ (25 %).

Eine weitere, später gestellte,  Frage zu diesem Thema – „Wie sehr sind Sie aktuell von Veränderungen betroffen?“ – beantworten 98% mit „Permanent vollumfänglich“ (56 %) bzw. „Teilweise“ (42 %).

Diese Ergebnisse zeigen, dass dem Thema Wandel von der Mehrzahl der Führungskräfte  eine hohe Bedeutung zugesprochen wird und dass sie sehr sensibel dafür sind.

These 3: Die größten externen Probleme sind sowohl „technisch“ als
auch „menschlich“

Die meist genannten Themen („Top 5“) auf die Frage: „Wo liegen Ihrer Meinung nach die drei größten externen Probleme, mit denen Sie momentan zu kämpfen haben?“ zeigt die folgende Abbildung (wieder mit den %-Werten der Nennungen in den Säulen).

Für 76 % sind das Nummer 1 – Thema die Digitalisierung bzw. technologische Ver-änderungen. Neben diesem „technischen“ Thema zeigen sich als weitere herausra-gende externe Probleme „menschlicher“ Natur: Verändertes Kundenverhalten und Sinn-/Werteorientierung.

These 4: Der Umgang mit Komplexität und mit Wandel sind die
wichtigsten internen Probleme

Die meist genannten Themen („Top 5“) auf die Frage: „Wo liegen Ihrer Meinung nach die drei größten internen Probleme, mit denen Sie momentan zu kämpfen haben?“ zeigt die folgende Abbildung.

Das Thema „Umgang mit Komplexität / Instabilität“ wird direkt als Top 1 – Punkt ausgewählt. Diese Thematik ist eng verknüpft mit dem impliziten Punkt Agilität, der mit den anderen ausgewählten Feldern eng zusammenhängt: „Neue Führungs-/ Kollaborationsvorgehensweisen“, „Kommunikation“ und auch „Change Gestaltung“ im Sinne des Umgangs mit Wandel.

These 5: Die meisten Organisationen haben noch Nachholbedarf
beim der „Aufstellung für die Zukunft“

Auf die Frage: „Wie beurteilen Sie Ihre Aussichten?“ antworten nur 13 % „Wir sind gut aufgestellt“ – 87 % sagen „Wir haben eine gute Basis, jedoch auch Nachholbedarf“ (74 %) oder „Wir sind noch nicht so gut für die Zukunft aufgestellt“ (13 %).

These 6: Es gilt, ausreichend Raum und Zeit für die Analyse und
Bearbeitung der relevanten Themen zu schaffen

Die Frage: „Wie viel Zeit nehmen Sie sich alleine oder in der Führungsmannschaft, um diese Themen zu analysieren und zu besprechen?“ beantwortet die Mehrheit mit  „Ich bin / Wir sind mittendrin“ (31 bzw. 36 %). 27% bzw. 24 % antworten selbstkritisch „Gar keine oder zu wenig“ (allein, in der Führungsmannschaft).

Selbstreflexion und Lernen

Als Anregung und Impuls:

Nutzen Sie die Ergebnisse der Umfrage, um diese mit den Thesen in Ihrer Organisation mit Ihren Führungskräften zu diskutieren und eine eigene Standort-bestimmung vorzunehmen.

Auf dieser Basis können Sie Ihre eigenen individuellen Themen und Potenziale identifizieren und gezielte Maßnahmen ableiten und umsetzen, um sich „gut für die Zukunft aufzustellen“! 😊

Agilität in der Arbeitswelt – der richtige Weg?

Angesichts steigender Veränderungsdynamiken im globalen Wettbewerb, der Forderung nach mehr Innovation und Kreativität sowie dem Ruf nach mehr Kundennähe, stellen die aktuell viel diskutierten agilen Managementmethoden interessante Ansätze für Organisationen bereit. Doch was kennzeichnet eigentlich eine agile Arbeitsorganisation und was sind die Vorteile agiler Methoden?

Der Duden definiert Agilität folgendermaßen: Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren.“

Agile Arbeits- und Organisationsformen beziehen sich in ihrem Selbstverständnis demnach auf:

  • Flache Hierarchien
  • Partizipative Führung bzw. integrativer Führungsstil
  • Übernahme von mehr Selbstverantwortung bei den MitarbeiterInnen
  • dadurch mehr Motivation und Engagement
  • dadurch schnellere Problemlösung vor Ort
  • und dadurch mehr Kundennähe

Durch die Gestaltung flacher Hierarchien, werden langsame und oft umständliche Bürokratieprozesse abgebaut, die Problemlösefähigkeit vor Ort verbessert, sowie Kreativität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen gefördert. Gerade in unsicheren und dynamischen Zeiten (VUKA Welt) werden neue, schnelle Denk- und Lösungsansätze wieder wichtig. In einer weltweiten, von IBM durchgeführten CEO Umfrage, gaben 60 Prozent der Befragten an, das Kreativität heutzutage wichtigste Führungsqualität sei.  Der amtierende Vorstandsvorsitzende des Siemens Konzens Joe Kaeser ist sogar davon überzeugt, dass „Innovation das Lebenselixier“ seines Unternehmens sei. Mehr Selbstverantwortung fördert aber auch Sinn und Motivation bei Mitarbeitern, sodass nicht nur die Arbeitszufriedenheit steigt, sondern gleichzeitig auch der Krankenstand sinkt.

Agile „Betriebssysteme“  bewegen sich also raus aus den Fachsilos hin zu kundenfokussierten, innovativen, multidisziplinären und damit flexibel reagierenden Teams. Nach Prof. Weibler, der den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre an der Fernuniversität Hagen hat, könnten die Kompetenz und die Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen in Zukunft sogar zunehmend die formale Macht ablösen. Im Wiener Telekommunikationsunternehmen Haase kommt man beispielsweise schon ohne operative Managementebene aus – die Geschäftsführung konzentriert sich rein auf die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens und überlässt die operative Aufgabensteuerung den rund 85 Beschäftigten. In agilen Arbeitsformen sind Teams oder Abteilungen also nicht vollständig sich selbst überlassen, sondern agieren innerhalb eines klar gesteckten  Rahmens.

Der Ansatz ist im Grunde genommen nichts Neues. Die britische Kohlemine Haighmoor konnte nach dem zweiten Weltkrieg durch Selbstverantwortung Kosten, Unfallzahlen und Fluktuation senken, während die Produktivität, die Qualität und die Motivation stieg (vgl. Tavistock Ansatz). In den 1970er und 1980er Jahren hielten selbstverwaltete Arbeitsgruppen unter dem Namen „partizipative Unternehmensführung“ Einzug in die Managementliteratur. Das Volvo Werk im schwedischen Kalmar reduzierte 1987 die Produktionsmängel damit um 90 Prozent. Die amerikanische Großhandelskette C&S Wholesale Grocers schuf Ende der 1980er Anfang der 1990er ein von selbstorganisierten Teams geschaffenes Warenhaus, das 60 % Kosteneinsparungen im Vergleich zum Wettbewerb erbrachte. Richard Straub, ehemaliger IBM Topmanager und Präsident der Peter Drucker Society, bezeichnet eine Reifung dieser selbstorganisierten Arbeitsformen als einen Übergang zur „unternehmerischen Gesellschaft.“

Typische agile Methoden, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben sind:

Doch nicht alle Arbeitsbereiche benötigen auch agile Arbeitsformen oder Methoden. Durch die Stacey Matrix wird klar, dass beispielsweise in der Serienproduktion, standardisierte Prozesse sinnvoll sind und völlig ausreichen. Verändern sich jedoch die Anforderungen oder Umstände und das „Was?“ und das „Wie?“ werden unklarer, sind agile Herangehensweise erfolgsversprechender.

Die Vorteile agiler Methoden sind also:

  • kontinuierliches und flexibles Anpassen an Veränderungen und Kundenwünschen
  • Minimierung von überflüssigen Meetings, Planungsaufwänden und Dokumentationen
  • Förderung von Innovationsfreude und Bewegung
  • Verbesserung crossfunktionaler Zusammenarbeit
  • Erhöhung der Effektivität und Effizienz
  • Mehr Sinnstiftung und Partizipation

 

 

Leistungslust und Lebensfreude

Kennen Sie den Zustand, wenn es im täglichen Leben dahin fließt und trotz Anstrengungen einfach „flutscht“?  Wann haben Sie so einen Zustand das letzte Mal erlebt?

Mittlerweile stellen sich in unserer Leistungssteigerungs- und Multioptionsgesellschaft leider immer mehr Menschen die Frage, wann sich das Leben endlich wieder gut, also „rund“, „fließend“ und somit „stimmig“ anfühlen kann. In so einem „Modus des Gelingens“ erlebt man Leistungslust und Lebensfreude. Die Voraussetzung dafür ist zunächst,  die  gestellten Anforderungen und Herausforderungen selbstwirksam bewältigen oder lösen zu können.

Gelingt das nicht, öffnen wir Überforderungen Tür und Tor. Stellt sich jedoch zwischen den Forderungen auf der einen Seite und den zur Verfügung stehenden Kompetenzen oder Ressourcen auf den anderen Seite eine Balance ein, erfahren wir das Leben vital und haben Freude an der zu erbringenden Leistung. Dieser Zustand kann auch mit den Saiten einer Gitarre verglichen werden: sind die Saiten zu locker, ist es zwar entspannt, auf Dauer aber langweilig und fad; ist die Saite zu fest, gibt sie nicht mehr den richtigen Ton an und droht zu reißen. Der richtige Ton einer Gitarrensaite bedeutet also im übertragenen Sinne, einen optimalen Spannungszustand herstellen zu können.

Wenn wir den Anforderungen, Herausforderungen oder Problemen des Lebens über unsere selbstwirksame Bewältigung hinaus noch eine Bedeutung geben und einen Sinn verleihen können, stellt sich noch ergänzend ein besonderes Gefühl ein: Kohärenz. Im Zustand von Kohärenz erleben wir die Anforderungen oder die Herausforderungen des Lebens für uns stimmig. Dieses Stimmigkeitserleben speist sich also einerseits aus den vorhandenen Bewältigungskompetenzen und andererseits aus unserer Bedeutungs- und Sinngebung. Durch Sinn und Stimmigkeit entsteht wiederum  Motivation für Kontinuität oder für mehr Leistungslust.

Der Kohärenzbegriff ist ein zentraler Aspekt der Salutogenese, welches die Wissenschaft von der Entstehung und Erhaltung der Gesundheit ist. Das Salutogenese Modell geht auf den Soziologen Aaron Antonovsky zurück und beschreibt Gesundheit und Zufriedenheit als einen dynamischen Wechselwirkungsprozess zwischen Risiko- und Schutzfaktoren, zwischen erlebbaren Krisen und den zur Verfügung stehenden Bewältigungsfähigkeiten. Dabei spielt einerseits die Grundhaltung des Menschen, wie er also seine Schwierigkeiten angeht, Rückschläge verarbeitet, Vertrauen in seine eigenen Kräfte entwickelt und seine Sinngebung eine bedeutende Rolle. Auf der anderen Seite aber auch seine Eingebundenheit in Familie und soziale Netzwerke. Diese Gestaltungs- und Widerstandsfähigkeit des Menschen hat also einen entscheidenden Einfluss auf seine Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Gesundheit. In diesem Zusammenhang ist der Begriff der Resilienz sehr populär geworden. Dieser Begriff stammt ursprünglich aus der Materialwirtschaft und meint die Elastizität sowie Widerstandsfähigkeit verschiedener Materialien. Resiliente, also widerstandsfähige Menschen, zeichnet eine gesunde Mischung aus Stärke- und Lösungsorientierung, Zuversicht, Selbstverantwortung, Einbindung in soziale Netzwerke und positive Zukunftsplanung aus.

Der Salutogenese Ansatz verfolgt also das Ziel, Stärken zu fördern, Ressourcen zu mobilisieren und so die Eigenverantwortung zu aktivieren. Hier bietet sich als Ergänzung zur Gitarrensaitenmetapher ein zweites Bild an: es geht darum, „im Leben schwimmen zu lernen“, statt „vom Ertrinken gerettet zu werden“.

Wollen Sie  Ihr Leben vital, zufrieden und gesund erleben, ist über das Selbstwirksamkeitserleben und die Kohärenz hinaus noch ein cleverer Rhythmus von Anspannung und Entspannung nötig, den Energie zehrenden Aufgaben der Arbeit und des Lebens, konsequent regenerative Zeiten und erholsamen Ausgleich entgegenzusetzen. Denn auch Pausen und Regenerationszeiten entscheiden über Erfolg und Zufriedenheit. Gesundheit, Lebensfreude und Schaffenskraft sind also das Ergebnis eines ausgewogenen und „eutonischen Spannungszustandes“, den wir mittels unserer Fähigkeiten und unseren Ressourcen auch immer wieder selber herstellen können. Der Begriff Eutonie setzt sich aus den griechischen Wörtern „Eu“ = „gut“, „wohl“, „angemessen“ und „tonos“ = „Spannung“ zusammen. Die Fähigkeit also in unserer fordernden Leistungs- und Multioptionsgesellschaft immer wieder die eigene Energie- oder Lebenskraftbalance herstellen zu können, wird zu einem zentralen Schlüssel für die Gestaltung eines gesunden, zufriedenen und schöpferischen Lebens.

Mut für Experimente – Wie Sie spielerisch Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation entwickeln können.

„Wie spielerisch ist eine Organisation? Dies lässt sich ganz einfach anhand einer Formel messen: die Zahl der Fragen pro Tag multipliziert mit der Häufigkeit des Lachens.“ nach Paul Iske

 

In unserem Management- und Führungsverständnis betonen wir schon lange eine immer komplexer werdende Welt verbunden mit turbulenteren Zeiten. VUKA (Volitilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) ist in aller Munde und scheinbar ist der Umgang damit nicht schwer – doch realistisch betrachtet versuchen wir dessen Bewältigung mit „mehr Desselben“. Im Sinne gewohnter und vertrauter Musterverstärken wir Vorgaben, Kontrollen, Standards und Beschleunigung.

Doch zum erfolgreichen Umgang mit Komplexität sind neue Muster gefragt, die Unsicherheit und Vielfalt akzeptieren und sogar bewusst födern.

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Beschleunigungsfallen in einer volatilen und immer komplexer werdenden Welt

Die Wettbewerbsverschärfung und die Veränderungsdynamik unserer Zeit führen zu der berechtigten Annahme, dass eine schnelle und kontinuierliche Umsetzung von notwendigen Anpassungsleistungen oder Veränderungen zur entscheidenden Fähigkeit wird, auch in Zukunft weiterhin erfolgreich zu bleiben. Die meisten Veränderungsvorhaben beziehen sich dabei auf Reorganisations- und Effizienzsteigerungsprojekte, Innovationsinitiativen und  Weiterbildungsprogramme usw. All diese Maßnahmen können letztlich in dem Begriff Changemanagement zusammengefasst werden.

  • Haben Sie auch schon Veränderungen in Ihrem beruflichen Umfeld erlebt?
  • Wie zufriedenstellend ist das für Sie gelaufen?
  • Welche Vorhaben können aus Ihrer Sicht als nachhaltig umgesetzt und damit erfolgreich verzeichnet werden?

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Jenseits der Effizienz – das Fenster der Vitalität

Wie wir von der Natur lernen können und mit systemischer Führung nachhaltigen Erfolg in der VUCA-Welt erreichen.

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Wie Sie die innere Mitte in einer VUKA-Welt bewahren oder wiederfinden – Teil 2

Die innere Mitte in einer VUKA Welt bewahren oder wiederfinden, sowie stimmige Antworten finden oder Ziele überprüfen – Teil 2

Ich lade Sie nun ein, sich selbst an einen schönen Ort zu besuchen. Dieser Ort vermag eine wohltuende Wirkung auf Sie auszuüben, eine Wirkung von Ruhe, Entspannung und Gelassenheit. Es ist auch ein Ort der Kraft, der Zentriertheit und inneren Geborgenheit, an dem alles in Ordnung ist.

Diese Übung hilft enorm, um beispielsweise aus dem Grübeln und „Kopfkino“ auszusteigen und sich selbst wieder zentrierter oder ruhiger zu erleben, oder auch stimmige Entscheidungen zu treffen.

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Willkommen im 21. Jahrhundert – Willkommen in der VUCA-Welt

Ein erster Einblick und ein erstes Hinspüren, von Jürgen Freisl

Wir schreiben das Jahr 2036. Unser Leben und unsere Wirtschaft haben sich in den vergangenen Jahrzehnten dramatisch verändert. Selbstfahrende LKW dominieren die Autobahnen, Pakete sind per Lieferdrohne in wenigen Minuten beim Empfänger. An jeder Ecke bieten 3-D-Druck-Shops die Schnellproduktion von Waren an. Roboter empfangen Hotelgäste, bedienen in Restaurants und befüllen Regale im Supermarkt. Die wirtschaftlichen Umbrüche haben viele Jobs in Dienstleistung und Produktion ersetzt.

Dieses Zukunftsszenario wird in der Studie „Spatial Economics“ von Bain & Company beschrieben. 

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Die innere Mitte in einer VUKA Welt bewahren oder wiederfinden

Für die Veränderungsdynamik der letzten Jahrzehnte, die unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft und unsere Sozialsysteme auf den Kopf gestellt hat, scheint sich kein ruhigeres Fahrwasser abzuzeichnen. Die Flüchtlingskrise hat zu vielen Überforderungen geführt und die aktuell politischen Strömungen in Deutschland sowie in Europa zeichnen große Sorgenfalten auf die Stirn. Eine immer älter werdende Gesellschaft ruft nicht nur nach finanzieller Absicherung, sondern auch nach zunehmendem Betreuungsaufwand. Die im Grunde richtige Genderdebatte hat durch „mee too“ eine starke Thermik bekommen, doch welche Blüten treibt das bisweilen? Manchmal weiß man nicht mehr, wie man sich in diesem Thema „politisch korrekt“ verhalten darf.

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Das Behavior-Modell nach B.J. Fogg

Wie schaffe ich es, mehr Newsletter-Abonnenten zu bekommen, täglich zwei Liter Wasser zu trinken oder meine Mitarbeiter dazu zu bewegen, pünktlich ihre Berichte abzugeben?  Ist doch klar – ich muss mich oder sie motivieren. Doch die Versuche sich selbst oder andere Menschen zu motivieren sind nicht immer von nachhaltigem Erfolg gekrönt. Hier stelle ich Ihnen einen anderen Ansatz vor: Das Behavior-Modell nach B.J. Fogg: Mache es Menschen so einfach und leicht als irgend möglich.

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